L'anticipo di Galli - Da Colombo (Felice) a Cardinale: chi comanda in casa Milan?
In questi giorni difficili per il nostro Milan si parla spesso dell’inadeguatezza della proprietà e del management. Allora, prima di arrivare al presente, voglio condurvi in un viaggio attraverso le proprietà che ho conosciuto di persona.
Quando giocavo nel Settore Giovanile del Milan, a cavallo tra gli anni 70 e 80, ho vissuto la presidenza-proprietà di Felice Colombo, un imprenditore brianzolo. Ero troppo giovane e inesperto per comprenderne importanza e valore. Mi esaltai quando si cominciarono ad aprire le frontiere e arrivò Joe Jordan, lo “squalo”, impavido centravanti scozzese che conoscevo grazie alle figurine Panini. Tornato dal prestito al Pescara, nel 1983, la proprietà-presidenza del Club era passata sotto la guida di Giussy Farina, imprenditore vicentino, già presidente del Lanerossi Vicenza. Anche in quel periodo arrivò una coppia di giocatori stranieri: il belga Eric Gerets e il mitico centravanti Luther Blissett (dal Watford di Sir Elton John) nella stagione 1983-‘84, Mark “Attila” Hateley e Ray “Goniometro” Wilkinsin quella successiva. Un belga e tre inglesi. Fuoriclasse, buoni giocatori o delusioni, furono compagni di squadra indimenticabili e per me intoccabili.
La gestione Farina, come molti tifosi rossoneri ricorderanno, portò il club sull’orlo del fallimento. A evitarlo fu Silvio Berlusconi che acquistò il Milan attraverso Fininvest, la holding di famiglia. Con lui, tutti coloro che hanno fatto parte della famiglia rossonera in quegli anni, hanno vissuto un periodo esaltante e vincente (30 anni e 29 trofei) che sembrava non dovesse finire mai. Anni indimenticabili per noi e per i nostri tifosi che sono stati parte importante dei nostri successi. In quegli anni arrivarono Gullit, Van Basten, Rijkaard, Boban, Savicevic, Desailly, Papin, Weah, che si sono aggiunti nel tempo ad un gruppo di giocatori italiani solido, professionale, attaccato alla maglia, ai colori. Lontana dall’idea di una gestione sostenibile dal punto di vista finanziario, la famiglia Berlusconi ripianava le perdite immettendo ingenti capitali al termine di ogni stagione. Furono anni davvero indimenticabili: ne seguirono altri di ridimensionamento degli investimenti, anni che non portarono alcun trofeo; fino ad arrivare alla cessione del controllo del Club all’oscuro imprenditore cinese Li Yonghong, a capo della Holding Rossoneri Lux.
La cosiddetta “era cinese” durò poco più di un anno e terminò a causa di insolvenze finanziarie. A quel punto, nel luglio del 2018, subentrò nel controllo del Club il fondo statunitense Elliott Management che, affidando l’area sportiva al duo Maldini-Massara e la squadra a Mister Pioli, creò i presupposti per vincere lo scudetto della stagione 2021-’22.
Poi, il 31 agosto del 2022, un altro passaggio di proprietà: il fondo statunitense RedBirdCapital Partners, fondato da Gerry Cardinale, finalizza l'acquisizione del 99,93% delle azioni del Milan per una somma pari a 1,2 miliardi di euro. Eccoci dunque ai giorni nostri, all’attualità.
Ma come agisce un fondo o, meglio, come agisce RedBird alla guida di un Club storico come l’AC Milan? Come è possibile conciliare le priorità di un fondo con la passione dei tifosi che vorrebbero che la propria squadra tornasse ad essere protagonista e vincente in Italia e in Europa? La strategia di RedBird mira a creare valore attraverso molteplici leve. La proprietà dello stadio è una di queste in quanto è fondamentale per massimizzare le entrate indipendentemente dall’andamento della stagione sportiva. Si spiega così il tentativo di costruire uno stadio nuovo nell’area di San Donato, alla periferia sud di Milano.
Lo stadio nuovo sarebbe un asset fondamentale per avvicinare sempre di più la partita di calcio, compresi l’attesa del fischio d’inizio e l’intervallo tra i due tempi, a un “intrattenimento”, in cui il risultato e le emozioni della partita si mescolano ad altro: visita al museo, dove si può conoscere la storia del Club, che termina all’interno dello store dove maglie, sciarpe e gadget vari attraggono i tifosi, pardon, i clienti. E poi cibo, bevande (oggi l’offerta è francamente anacronistica e sottodimensionata rispetto alle sue potenzialità) e attività commerciali di ogni tipo.
Tutto ciò si definisce ”experience”, un’esperienza che il cliente, spesso uno straniero, è disposto a pagare a caro prezzo: experience allo stadio, partita, viaggio, alloggio e tour diMilano, tutto in un unico pacchetto che si acquista in agenzia.
Un altro pilastro della strategia Red Bird è il player trading ossia l’acquisto, la valorizzazione e la rivendita dei giocatori, che permette di realizzare le cosiddette plusvalenze, che contribuiscono positivamente al bilancio, a volte in modo significativo: le cessioni recenti di Thiaw e Reijnders, ad esempio, sono ottimi esempi di player trading, almeno da un punto di vista economico.
La scelta dei giocatori avviene quindi principalmente attraverso l’utilizzo di dati che contribuiscono a profilare un giocatore con caratteristiche che da una parte corrispondono alle esigenze tecnico-tattiche, dall’altra a quelle economico-finanziarie: giovani talenti o giocatori ritenuti sottovalutati in altri Paesi, anziché giocatori già affermati e di sicuro rendimento, perché troppo costosi. Va da sé che in questo modo costruire una squadra in grado di competere per la vittoria del campionato (per non parlare della Champions) sia un’impresa titanica. Il risultato sportivo rischia di non essere più il centro indiscusso dell’attività della società, ma semplicemente uno dei fattori: vincere è meglio, certo, ma non è più indispensabile. L’importante è arrivare a disputare la Champions League, fonte principale di guadagni e di visibilità. E così, a furia di dire che il nostro obiettivo era il quarto posto, rischiamo di vedercelo sfuggire (spero ancora di no) dopo essere stati secondi per gran parte della stagione.
Il modello che punta a un certo rigore nei conti e all’autosostentamento, intendiamoci, non è di per sé sbagliato, tutt’altro: in teoria dovrebbero seguirlo tutti. Il problema è la sua gestione, il management, la governance: chi fa cosa e chi risponde a chi. A conferma di ciò, negli ultimi anni il Milan non ha certo speso poco sul mercato; il punto è che non ha sempre speso bene (basta guardare gli attaccanti in rosa per capire che c’è un problema). La società ha portato all’eccellenza la parte commerciale (il fatturato è ai massimi storici) ma non riesce a far funzionare la parte sportiva perché probabilmente c’è confusione fra i ruoli. Durante la partita contro l’Atalanta e nei giorni precedenti, i tifosi hanno contestato l’AD Giorgio Furlani come il responsabile della crisi: non so se è il responsabile (o l’unico responsabile), ma di certo ne è il simbolo. Abile uomo di numeri, Furlani viene accusato di scavalcare l’area tecnica e di condurre trattative “personali” per alcuni giocatori. Se così fosse, è chiaro che sarebbe parte del problema: è certamente compito suo definire un parametro economico-finanziario entro cui muoversi, ma il “come” e il “chi” devono essereresponsabilità dell’area tecnica e quindi del direttore sportivo e dell’allenatore, oggi Tare e Allegri.
Gli equivoci vanno chiariti al più presto: per il bene del club e per il rispetto nei confronti dei tifosi, che meritano una squadra che ambisca a vincere in Italia e in Europa, una squadra che hanno sostenuto con passione negli anni in cui si vinceva, ma anche negli anni bui, quelli delle retrocessioni e non solo.
Chiediamo troppo?